LAS 5 DISCIPLINAS DE LOS LÍDERES MULTIPLICADORES

Hace algunos años llegó a mis manos un libro que cambió por completo mi manera de entender el liderazgo: Multipliers, de Liz Wiseman. Su premisa es tan poderosa como incómoda para más de uno: el talento en las organizaciones no depende únicamente de las personas… depende, en gran medida, del líder que tienen enfrente.

Wiseman plantea que existen líderes que multiplican la inteligencia y el potencial de sus equipos, y otros que, sin darse cuenta, los reducen. Los primeros despiertan ideas, amplían perspectivas y elevan la capacidad colectiva. Los segundos, aunque bien intencionados, solo logran que la gente trabaje más duro… pero no necesariamente mejor.

Aquí aparece el famoso Efecto Multiplicador: los grandes líderes pueden obtener el doble —o más— de la capacidad de sus equipos en comparación con los llamados “Reductores”. Y lo más interesante es que este efecto es acumulativo. Cada decisión, cada conversación y cada apuesta por el talento genera un impacto que se expande en el tiempo.

Pero ¿qué hacen diferente estos líderes?

Wiseman describe cinco disciplinas que distinguen al liderazgo multiplicador. Cinco prácticas que, más que técnicas, son posturas frente al talento humano:

1.- IMAN DE TALENTO

• Los imanes de talento son personas que atraen, desarrollan y aprovechan el talento.

• Los imanes de talento atraen a los jugadores A porque les brindan oportunidades de utilizar su genio innato.

LAS CUATRO PRÁCTICAS DEL IMÁN DE TALENTO

Entre los Multiplicadores que Wiseman estudio, encontro cuatro prácticas activas que, en conjunto, catalizan y sustentan este ciclo de atracción. Estos Imanes de Talento: 1) buscar talento en todas partes; 2) descubrir el genio innato de las personas; 3) aprovechar al máximo a las personas; y 4) eliminar los obstáculos. Pero si las personas no son conscientes de su genio, no están en condiciones de utilizarlo deliberadamente. Al contarles lo que ves, puedes aumentar su conciencia y confianza, permitiéndoles desarrollar su potencial al máximo.

“Encontrar el genio innato de las personas y luego etiquetarlo es un enfoque directo para extraer más inteligencia de ellas”.

“Ignórame según sea necesario para hacer tu trabajo”.

“Los imanes de talento eliminan las barreras que bloquean el crecimiento de la inteligencia de su gente”.

“Divide y vencerás es el modus operandi de los constructores de imperios”.

“Los constructores de imperios reprimen su talento acaparando toda la atención para sí mismos”.

“La promesa de un Multiplicador es que obtendrán el doble de capacidad, además de un dividendo de crecimiento de su gente a medida que su genio se expande bajo el liderazgo del Multiplicador”.

2.- EL LIBERADOR

• Los Liberadores crean un ambiente intenso que exige el mejor pensamiento y trabajo de las personas. Como resultado, las personas ofrecen sus mejores y más audaces ideas y se esfuerzan al máximo.

• Los multiplicadores liberan inteligencia en la organización para que pueda ser utilizada libremente en su punto más alto de contribución.

• Los multiplicadores crean una dualidad suave de comodidad y presión.

• Los multiplicadores liberan a otros al restringirse a sí mismos.

• Los multiplicadores cambian la proporción entre escuchar y hablar.

El ejemplo de un verdadero Liberador

Hace tiempo trabajé con un director —llamémosle Alejandro — brillante, articulado y con una visión estratégica envidiable. Tenía claridad sobre hacia dónde debía ir el negocio y una energía contagiosa para impulsarlo. Sin embargo, había algo que no terminaba de funcionar: su equipo no siempre lograba subirse a su visión.

Alejandro solía ir varios pasos adelante de su organización. En las reuniones, compartía grandes ideas, pero también hablaba mucho. Sin darse cuenta, ocupaba demasiado espacio. Quería aportar valor… y lo hacía. Pero al mismo tiempo, limitaba la participación de otros.

Estábamos preparando un foro clave para definir la estrategia de su división. Era su momento. Tenía ideas poderosas y estaba listo para defenderlas. Yo, en lugar de animarlo a pulir su discurso, le propuse un reto poco convencional. Le entregué cinco fichas de póker. Cada ficha representaba tiempo de intervención:

• Una ficha valía 120 segundos.

• Tres fichas valían 90 segundos cada una.

• Y una última, apenas 30 segundos.

La regla era simple: solo podía intervenir cinco veces durante toda la reunión. Podía usar las fichas cuando quisiera, pero no tendría más oportunidades. Su primera reacción fue de sorpresa. ¿Cómo iba a condensar todo lo que tenía en mente en apenas cinco intervenciones? Pero aceptó el desafío.

Lo que ocurrió fue fascinante. Alejandro comenzó a escuchar con mayor atención. Filtraba sus ideas. Esperaba el momento adecuado. Sus intervenciones dejaron de ser impulsivas y se volvieron estratégicas. Cada comentario tenía peso, intención y claridad. Y sucedieron dos cosas extraordinarias:

Primero, creó espacio.
La reunión dejó de ser “la sesión estratégica de Alejandro” y se convirtió en un verdadero foro de construcción colectiva. Personas que usualmente guardaban silencio empezaron a aportar. Surgieron perspectivas nuevas. La estrategia dejó de ser individual y se volvió compartida.

Segundo, su liderazgo creció.
Lejos de perder protagonismo, Alejandro ganó presencia. Su voz se volvió más relevante porque era más medida. Su equipo lo escuchaba con mayor atención. La moderación fortaleció su autoridad.

Ahí entendí —y él también— algo fundamental sobre el liderazgo multiplicador: un Liberador no es quien tiene más ideas, sino quien crea el entorno para que emerjan las mejores ideas del equipo. En el mundo de los negocios, donde muchas veces se premia al que más habla, el verdadero liderazgo puede comenzar con un acto sencillo y poderoso: hacer espacio para que otros brillen. Porque cuando el líder baja el volumen… el talento colectivo sube.

3.- EL RETADOR

• Los mejores líderes son aquellos que pueden ayudar a otros a descubrir su propio genio y crear un camino para que puedan alcanzarlo.

• Los mejores líderes son aquellos que pueden hacer simple lo complejo e inspirar a otros a actuar.

• Los mejores líderes son aquellos que usan su poder para amplificar la inteligencia de los demás en lugar de acumular más poder para sí mismos.

• Desafiar a las personas es más poderoso que decirles qué hacer.

• La curiosidad es un elemento clave del liderazgo que permite a los líderes ver qué es posible y qué no, pero también les permite inspirar a otros con esa misma curiosidad.

• Es posible que las personas superen sus propias expectativas cuando son desafidas por alguien que cree en ellas y ve su potencial antes que ellas.

• Los grandes líderes tienen una imaginación hiperactiva, una curiosidad insaciable y una comprensión profunda de las necesidades de su organización y del mundo que los rodea.

UN RETADOR EN ACCIÓN

Me escuchó atentamente y me dijo: « te tengo un reto. Esta noche, cuando vuelvas a casa, quiero que solo les hables a tus hijos con preguntas. Nada de órdenes. Nada de afirmaciones. Solo preguntas». Naturalmente, me intrigó. Me dijo: «Creo que descubrirás que tus hijos saben exactamente lo que tienen que hacer». Acepté el reto. Me advirtió: «Solo hacer preguntas resultará incómodo, pero ve hasta el final: solo preguntas durante al menos una o dos horas». Esa noche, cuando llegó la hora de dormir, les pregunté a mis hijos: «¿Qué hora es?». Respondieron: «Hora de dormir». Luego les pregunté: «¿Qué hacemos a la hora de dormir?». Respondieron: «Nos ponemos la pijama y nos cepillamos los dientes». Continué con la rutina de preguntas: «Bueno, entonces, ¿quién está listo para dormir?». Corrieron a ponerse el pijama y cepillarse los dientes. Me quedé en el pasillo, en shock. El resto de la noche transcurrió de forma similar: yo les hacía preguntas capciosas y ellos respondían con notable comprensión y entusiasmo. Al día siguiente, en el trabajo, le conté esta increíble experiencia a un compañero. Me animó a seguir así, no necesariamente preguntando constantemente, sino a empezar a sentirme cómodo. Lo hice y descubrí que transformó mi forma de ser padre. Y, sin duda, se reflejó en mi desempeño laboral.

4.- CREADOR DE DEBATES

• Los creadores de debates aprovechan toda la inteligencia y capacidad de sus recursos al involucrarlos en debates que resultan en decisiones acertadas que las personas entienden y pueden ejecutar de manera eficiente.

• Para convertirse en un creador de debates, es necesario que un líder vea su papel como alguien que hace las preguntas correctas y facilita un debate riguroso en lugar de ser quien tiene todas las respuestas.

• Para convertirse en un creador de debates, uno debe ser capaz de plantear un tema para debatir, iniciar un debate haciendo preguntas difíciles, exigiendo rigor y preguntando a cada persona sus puntos de vista, evidencia y opiniones.

• Los tres pasos para convertirse en un creador de debates son: 1) plantear el tema; 2) iniciar el debate; y 3) impulsar una decisión acertada.

EL DIRECTOR CREADOR DEL DEBATE

Al principio hubo opiniones, pero el director ejecutivo quería datos y saber qué demostraban los hechos. El equipo ejecutivo comenzó a analizar los hechos en detalle. De nuevo, el director ejecutivo investigó más a fondo. Pidió al grupo que analizara cada país, analizando los datos para buscar respuestas a las preguntas. Como dijo un ejecutivo presente: «Nadie se salió con la suya con sus propias opiniones». El grupo debatió el asunto hasta que finalmente concluyeron que aún no contaban con suficiente información para tomar una decisión clara e identificaron los datos adicionales que necesitaban. El líder de esta empresa mantuvo vivo el debate exigiendo rigor y una toma de decisiones acertada. Según uno de los miembros de su equipo directivo, Jim Barksdale, exdirector ejecutivo de Netscape, era conocido por decir: «Si no tienen datos, simplemente usaremos mi opinión».

“CREAR SEGURIDAD PARA EL MEJOR PENSAMIENTO (EL YIN) Compartir su punto de vista al final después de escuchar los puntos de vista de otras personas Animar a otros a tomar una postura opuesta Animar todos los puntos de vista Enfocarse en los hechos Despersonalizar los problemas y mantenerlo sin emociones Mirar más allá de la jerarquía organizacional y los títulos de trabajo EXIGIR RIGOR (EL YANG) Hacer las preguntas difíciles Desafiar las suposiciones subyacentes Buscar evidencia en los datos Atacar los problemas, no a las personas Preguntar “por qué” repetidamente hasta que se descubra la causa raíz Debatir por igual ambos lados del problema”. Para liderar con propósito, debemos entender cómo disminuimos por accidente. 

INVERSOR

• Los multiplicadores seriales son adictos al crecimiento, no a los elogios.

• Los multiplicadores invierten en otros líderes y aumentan su capacidad de independencia para que se pueda seguir invirtiendo en ellos una y otra vez.

• El efecto Multiplicador es perpetuo y aumenta exponencialmente el poder de cada inversión realizada por un Multiplicador Serie.

EJEMPLO DEL INVERSIONISTA

En una conversación sobre liderazgo, Andrés —un director con el que trabajaba— compartió una reflexión que se me quedó grabada: “Puedes intervenir, enseñar y entrenar… pero después tienes que devolver la pluma. Cuando la devuelves, tu gente entiende que sigue al mando.”

La metáfora es simple, pero poderosa.

Como líderes, muchas veces tomamos la pluma con la mejor intención: corregir, aportar claridad, acelerar decisiones, salvar el día. Y sí, hay momentos en los que intervenir es necesario. El problema no es tomar la pluma. El problema es no devolverla.

Cuando algo se sale de control, ¿rescatas… o inviertes?
Cuando compartes tu experiencia, ¿empoderas… o sustituyes?
Cuando aportas una idea brillante, ¿la impones… o la integras y luego sueltas?

Los líderes multiplicadores entienden que su verdadero trabajo no es resolverlo todo, sino elevar la capacidad de otros para que lo resuelvan. Pueden entrar a la cancha, modelar, enseñar y entrenar. Pero después regresan la responsabilidad a donde pertenece: al equipo. Porque saben que cada problema resuelto por alguien más es músculo organizacional que crece.

El líder reductor, en cambio, se convierte en héroe recurrente. Interviene, apaga incendios y empuja resultados con su propio esfuerzo. En el corto plazo parece eficiente. En el largo plazo crea dependencia. La organización aprende que, ante la dificultad, alguien más vendrá a rescatar.

Devolver la pluma no es desentenderse.
Es confiar.
Es exigir con claridad.
Es decir: “Esto es tuyo. Yo creo en tu capacidad”.

Cuando los líderes enseñan, no solo solucionan el problema presente; invierten en la capacidad futura. Cuando definen con claridad la propiedad y la responsabilidad, siembran semillas de autonomía, criterio y madurez profesional. Y entonces, con legitimidad, pueden exigir resultados.

Un principio clave en este tipo de liderazgo es contundente:
No te limites a señalar el problema; sé parte de la construcción de la solución.

Porque toda acción implica riesgo.
Y todo crecimiento incluye margen de error.

Pero también es cierto que cada vez que un líder devuelve la pluma, está construyendo algo mucho más valioso que un resultado inmediato: está formando una organización capaz de pensar, decidir y avanzar sin depender permanentemente de su presencia.